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和大多數制藥公司CEO一樣，拜耳先靈醫藥中國/香港區新任總裁兼拜耳醫藥保健中國區總裁*烈的職業生涯也是起步于醫藥代表。

　　1990年6月，*烈自美國雷鳥大學管理研究學院MBA畢業后，進入了美國默沙東制藥公司，成為一名普通的醫藥代表，從此進入了醫藥行業。雖然當醫藥代表并非*烈的初衷，但既然公司的傳統是新員工都必須去營銷一線鍛煉，*烈就暗下決心必須取得好的成績。但是，對于他這樣一位剛剛踏入美國社會6年的“初涉世事”者，向專業醫生推銷藥品絕非易事。況且，許多醫院一旦使用了某家制藥公司的產品，就不會輕易轉而使用另一家公司的產品。

　　在這種情況下，*烈絞盡腦汁，努力尋找潛在市場。通過觀察，他發現主要收治來自中國、日本、韓國、馬來西亞、菲律賓等國家的少數族裔患者的醫院白人醫藥代表很少光顧，所以，那些少數族裔的醫生很難接觸到制藥公司的新藥信息。對于*烈的到來，這些少數族裔醫生非常歡迎。而且，除了母語韓語外，*烈不僅懂英語，還會漢語和日語。大型制藥公司的醫藥代表能用自己的母語進行藥品講解，推薦新產品，這讓少數族裔醫生們倍感親切。但即便如此，醫生們也絕不會盲目決定購買意向。對此，*烈的訣竅是經常站在對方的立場冥思苦想：“對方需要什么？”“如何做好服務？”對于使用陰歷月歷的華裔醫生，他送上了標明中秋節的中國月歷作為禮物；對于日本裔醫生，他準備了營養品；他又為韓國醫生帶去了祖國的報紙。這些貼心的舉動并不是單純的禮物攻勢，而是站在顧客的立場思考問題，這是*烈成功的關鍵。

　　進入公司4個月后，*烈創下了個人營業額350萬美元的紀錄。第二年*季度，進入公司不到1年，*烈就在公司18000多名醫藥代表中取得了銷售成績*名的業績，成為了公司的銷售*。隨后，在陪同公司CEO訪問韓國、與三星公司洽談合作，擔任亞太地區業務發展，建立公司在韓國的業務等工作中，*烈的工作成績和能力不斷得到公司的認可。2年7個月后，他成為了公司zui年輕的理事總監。1997年，*烈加盟百時美施貴寶，幫助百時美施貴寶建立了韓國公司，并擔任韓國公司總；2003年，他開始擔任施貴寶公司亞太地區總裁，管理包括澳大利亞、新西蘭、韓國和中國香港等地區的業務運營。

　　2005年9月，*烈加盟拜耳醫藥保健，擔任拜耳醫藥保健有限公司的中國總裁職務。2006年7月，他開始擔任拜耳先靈醫藥亞太區總裁，其間連續3年被公司評為“*表現地區”獎。今年1月，拜耳醫藥保健中國公司從亞太地區中獨立出來，升級為直接向拜耳總部匯報的區域公司。*烈回到北京，擔任拜耳醫藥保健中國總裁，拜耳先靈醫藥中國暨香港地區區域總裁。

　　在采訪中，*烈談得zui多的兩件事，一是在未來的業務發展中，不僅僅要重視市場銷售額的增長，更要重視公司在質量方面的整體提升；另一件事就是提倡以員工為本的管理哲學。*烈認為，工作都是人來做的，人是公司發展zui重要的要素。管理者應充分尊重和信任下屬，把責任與權利賦予下屬，并員工熱情地投身工作。管理者的首要職責是創造良好的工作環境和氛圍，使員工發自內心地愿意在這個組織中工作，在工作中體會到成就感和自豪感。只要做到了以員工為本的感性管理，業績的提升就是自然而然的事。

　　而這一理念正是來自*烈自身的成長經歷。

　　初入職場的*烈在美國百事公司面試時，對百事公司花費巨大心思安排應聘者的接待事宜印象深刻，這種做法使應聘者感受到公司對他的高度重視，感受到百事那種“把人放在*位，第二位還是人，除此之外，別無他物”的管理理念。這在很大程度上促成了*烈成為一名以員工為本的感性經營者。*烈從一名前任上司那里進一步受到了以人為本的感性領導的巨大影響，發現了感性經營管理的本質。

　　這位名叫馬克·蓋農的上司對*烈花費心思、實地調查后制訂的進軍越南市場的計劃報告書不僅*同意，還說：“那是下屬職員傾注心血制訂的報告書，難道不應該相信和推行嗎？”并稱贊*烈是公司zui的越南市場專家。這讓*烈備受鼓舞，并感到上司并不是只在員工身上施加創造銷售業績的壓力，還充分尊重自己，信任自己。*烈從這位上司那里學到了許多感性管理方面的東西，并在日常的細小事情上加以應用。比如，*烈每年都不忘給每位員工寄一張卡片；職員過生日的時候，他還會送上葡萄酒或生日蛋糕等禮物。

　　*烈經常思考的一個問題是：還能再為員工做些什么？這樣做，員工會不會喜歡？并經常為此絞盡腦汁。當然，*烈深知感性經營并非簡單地提高員工待遇。以人為本的感性要素已經被他帶入到家庭、職場，以及其他諸多社會生活當中，成為他的一種風格。