目前，由于醫藥行業商業賄賂事件持續發酵，個別國內藥企被卷入事件當中，很多中小制藥企業感覺風雨欲來，惶惑之心難以平息，同時，醫藥行業內諸多的政策和各省新醫改進程也讓很多制藥企業面臨生存和發展的困惑。
但是，另一方面，中國醫藥市場正以較高的速度發展，中國已經成為第二大醫藥市場，2012年底，我國醫藥產業總資產16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學藥品原藥3305億元，同比增長16.6%；化學藥品制劑5089億元，增長24.7%；中藥飲片1020億元，增長26.4%；中成藥4136億元，增長21.3%；生物生化藥品1853億元，增長20.5%；醫療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫藥產業工業增加值增長14.5%，高出工業增速4.5個百分點。
于是，中國制藥工業企業面臨兩個：大型企業和特色專業企業滿是雄心壯志，大戰拳腳，四處開展收購，投資和多元化發展；中小制藥企業內心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調整。
與此同時，外資藥企在國內也大肆進行收購藥企。
據不*統計，1-8月份，國內醫藥企業并購案30多起，外資企業占一半。
一方面大型國企和外資合資企業看好國內醫藥市場，一方面中小藥企發展前景迷
在面臨發展迷茫的境況下，中小制藥企業還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產企業通過新版GMP認證365家，核發483張證書，占總數27.7%；3839家非無菌藥品生產企業中，通過認證（不含醫用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發846張證書，通過率18.0%。
在國家行業政策環境、市場競爭環境和中小制藥企業自身資源能力較弱的情境下，怎樣規劃未來的發展戰略？
首先我們來看一下中小制藥企業自身存在的問題。
一.中小制藥企業目前在產品結構上還沒真正形成自身*的競爭優勢。
很多中小制藥企業的主銷產品基本是普藥產品為主，市場競爭能力差，規?；a能力低，這種情況下，中小制藥企業很難在單純的產品競爭上獲得優勢，這一點也正是中小制藥企業zui為關鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業本身擁有很多的儲備產品，這些產品可以通過科學篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產品甚至產品組合，但是，中小制藥企業缺乏專業的人才或者缺乏專業的思路。我們做過一個制藥企業的戰略規劃項目，其中就有產品線規劃，我們在對這家制藥企業的儲備產品進行綜合評估時，發現了兩個?？飘a品，這兩個專科產品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業也曾經寄希望與這兩個產品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產品也沒興趣。經過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業的產品戰略，以這兩個產品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業隊伍，專門做這個產品系列，并結合一定的營銷策略，經過3個月運作后，這兩個?？飘a品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期我們融合這兩支隊伍，持續放大專科營銷的效果。
中小制藥企業要想發展，就不能走大眾化路線，而要做到?；蛘呔凶约?的發展思路，不是用沒特色的產品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優勢去參與行業的發展。
二.資源能力獲取和配置能力較低
目前中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過度，任何國內制藥企業都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業也存在這個問題，比如上海醫藥，產品群整合能力低，競爭性產品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產品資源和市場資源，依靠這些龐大的產品資源和市場資源自身的競爭力，發展的不溫不火。目前上海醫藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內部產品的規劃和外部市場的資源布局和規劃，效果不會太好。
中小制藥企業在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業對自身的資源視而不見，經營狀況差的原因歸結于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經營能力強。
中小制藥企業要想發展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應該匹配的能力。
三.經營體系效率低下。
中小制藥企業經營效率低下的問題普遍存在。經營企業就是內部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預算內的錢要達到預期的目的。目前一些制藥企業雖然業績有所增長，但是，生產成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規劃，市場購買隨機性強，質量和價格參差不齊，生產上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。
有些企業雖然生產浪費低，但是以犧牲產品質量為前提。我參觀過一家企業，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產流水線時，卻看見大量發霉的中藥原材料被粉碎后填入生產槽，中途破損的產品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業的老板，但老板不以為意，后來發生了系列質量問題被相關部門查處，目前這家企業已經不存在了。很多好產品已經被賣掉，老板已經轉行做其他生意。相信這種情況一些企業是存在的。
四.投機心理強
一些中小制藥企業在企業經營上投機心理太強，原材料采購便宜的，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造jia 證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產品說成能*癌癥，預防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至友人的購買。這家企業歷經多年，仍然龜速發展，其企業人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。
有些中小制藥企業為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業的想法去經營自己的企業，而不是想短期發財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業，通過投機行為形成的業績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。
五.營銷模式單一。
現在營銷模式很多，但很多中小制藥企業基本就是用招商、流通或者沒規劃的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業，就是簡單的通過合作客戶，后期簡單的收款發貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區域撒出去，坐等收獲。
這種現象與中小制藥企業自身的營銷規劃能力有關，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內涵少，適合自身的優勢模式就很難建立。
好的制藥企業的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據不同產品特點采取不同的營銷模式，會根據不同的市場特性采取差異化的區域營銷模式。
模式是為經營服務的，制定適合企業、適合產品、適合區域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。
上述五點反應了中小制藥企業主要存在的問題，那么，中小制藥企業怎樣進行戰略規劃？
面對國內醫藥市場的新形勢，中小制藥企業應該充分認識醫藥行業諸多政策和新的競爭態勢帶來的機遇和挑戰，正確分析評估自身的資源和能力，構建真正適合自己的核心競爭力。
中小制藥企業的戰略規劃
中小制藥企業做正確的戰略規劃非常重要，現在很多中小制藥企業的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領域去，于是，很多企業都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰略發展。比如我們給一家企業做營銷項目時，發展這家企業請咨詢公司制定的戰略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經和心腦血管領域，但是這家企業自身在這些領域基本沒有優勢，產品也較少，研發基本空白，這種戰略就是形式主義，按照這個戰略發展下去，這家企業肯定跑死，我們叫這種戰略為死亡戰略。所以，如果找咨詢公司做戰略，對方的合伙人一定要對醫藥行業極度熟悉，在醫藥行業從業十幾年，否則風險很大。
好的戰略規劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業機會，那塊機會zui大就去那一塊，結果，絕大部分企業都去那一塊，zui終成立陪襯。
戰略規劃要從六個方面入手：
從自己的資源和能力入手。
你有什么資源，擁有什么能力，這是戰略選擇的根本。在實際的土壤上做的規劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規劃未來可獲得的資源和能力，現在和未來的結合就形成了戰略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現實意義的企業愿景。
要構建核心競爭力
制藥企業的核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是*的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。制藥企業的核心競爭力，包括技術創新，模式創新、管理創新，組織創新、營銷創新、研發創新等等。核心競爭力的構建離不開創新。
比如揚子江藥業就是通過營銷創新獲得了長足發展，后期又開始構建研發創新能力，現在的揚子江藥業研發能力很強。
核心競爭力是有層次性的，現在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。
核心競爭力構建在戰略里必須描繪出逐步建立的構件圖。
營銷模式要有創新
目前的醫藥行業，*以上的醫療市場是外資合資企業為主體，國內藥企短時間內很難有所突破，而醫藥商業賄賂問題層出不窮，代金的學術營銷仍然是主要模式?；鶎俞t療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業博弈能力日益加強，很多原有的代理模式和已經作用漸衰。
未來醫藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。為此，制藥企業的營銷創新必須在以下四個方面重點突破：
1）聚焦核心產品
制藥企業的營銷模式創新一定要和核心產品或者主要發展產品吻合，不能脫離。比如企業的主要規劃產品是?？漆t院，那么做專科醫院的模式就和普遍的醫院開發模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量zui大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經嚴重不適合制藥企業的產品銷售。
2）聚焦重點市場
通過立體化的市場布局，對制藥企業的市場做一次真正的*的梳理，根據自身的產品資源和營銷能力，決定進入哪些區域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰略目標，進而形成有效的競爭策略。
3）要和國家和各省醫藥政策匹配
隨著新醫改的推進，各級醫療市場逐步走向規范。兩票制和反商業賄賂的諸多政策，將會加強藥品生產流通秩序的整頓力度，制藥企業將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。
同時，基本藥物目錄、定點生產目錄、城市職工醫療保險目錄、新農合目錄、社區用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業在政策性市場的主要目標。
4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配
要形成真實的路徑。
很多中小制藥企業的戰略構建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復雜，這不僅要具備熟悉的戰略規劃能力，更要熟知醫藥行業和醫藥企業發展的規律。
要進行產品線規劃。
醫藥行業中，產品是戰略的真實載體，可以說沒產品線規劃的戰略根本就沒有戰略，現在很多企業做戰略沒產品線規劃，這是戰略巨大的漏洞。企業自己做戰略沒產品線規劃是由于企業沒想清楚，而請咨詢公司做戰略沒產品線規劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。
產品線規劃是巨大工程，主體是企業內部的專業人士，包括研發、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產品線規劃要在充分研究整個市場的基礎上反復討論，逐步深入，zui終確定。
什么是產品線規劃？產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。
要形成戰略步驟。
戰略步驟就是在戰略路徑基礎上根據財務年度進行劃分，每個財務年度做什么，那個部門或者領導負責，具體責任和權利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略，行動才可以致勝。
中小制藥企業的戰略制定是一個專業、系統、科學和需要耗費大量人力的工作，不能著急，一蹴而就的戰略是死亡戰略。不專業的戰略規劃會讓企業生不如死。所以，中小制藥企業制定戰略一定要慎重。企業自己做的戰略規劃要形成項目，形成組織，責任落實，zui重要的是要形成無級別討論機制，暢所欲言，這樣不僅能保證戰略的客觀性和真實性，更是統一思想的過程。找咨詢公司做一定要找真正熟知醫藥行業的專業人士做，尤其是把控主體工作思路的合伙人，必須精通行業，精通戰略制定。
