黨的十七大報告明確提出要“堅持公共醫療衛生的公益性質”，實行“政事分開、管辦分開、醫藥分開、營利性和非營利性分開”。至此，“醫藥要不要分開”已經不是問題，人們關注的焦點集中在“怎么分開”上。在醫藥行業的變革時期，作為渠道主體的商業企業將面臨更多的考驗。在此情況下，有實力雄厚的醫藥商業公司提出了藥品“采購包”模式，這無疑是2007年醫藥流通環節中的一件頗能吸引業界眼球的事件。該模式的實質是進行戰略轉型，通過藥房的采購外包、IT信息、物流配送，把企業打造成專業的藥事管理服務提供商。在具體運作上，先打造一個包含眾多品牌藥的“采購包”目錄，然后由下游的醫院、藥房等醫療機構選擇采購包中的藥品下單，再由公司向生產這些藥品的制藥公司下生產訂單。 
    據業內統計，我國的醫療費用以每年30％的速度增長，遠遠超出了國內生產總值10％左右的增長速度。在衛生費用中，藥費占到了44.4％。1990年到2001年，我國藥品總費用從418億元增加至2303億元，人均藥費從36元增加至180元。然而，在藥品供應鏈條中，存在一些讓業界詬病的現象，如藥品流通環節多，藥品從生產企業到醫院，要經歷數十道環節，經過這些環節，藥品的價格不斷上漲，有些藥品的價格甚至漲了上百倍。正是由于附著在醫療肌體上的負擔太重，利益鏈太長，導致藥品價格虛高。加上醫藥不分開、處方外放難，醫院藥房仍然占據著藥品消費市場的壟斷地位。而在目前的情況下，由于醫保機構不能對醫院用藥發揮制約作用，致使用藥不合理的情況普遍存在，市場處于競爭無序的狀態之中。醫藥流通環節面臨著一次深刻的變革。 
    再來看看處在流通環節中的醫藥商業企業，近年來，由于商業利潤不斷下降，致使一些傳統的醫藥商業企業在整個流通鏈中幾乎淪為了“搬運工”，在行業的地位也在下降。藥品從廠家到用戶手中，商業企業在其中所起到的作用越來越簡單，甚至只是一種簡單的傳遞，其附加值和效率很低。而即使是近幾年被業界廣為稱贊的“平價大藥房”、“現銷快配”等新模式，依然沒有擺脫“搬運工”的角色，只是“擺運”的效率高一些而已，在影響公眾選擇藥物上，這些模式都沒有起到實質性的作用。 
    這也許就是醫藥企業提出“采購包”模式的初衷。筆者認為，這種模式至少在以下方面對業界具有實踐意義： 
    首先，它提高了渠道效率。“采購包”模式采取的是一步到終端，與“兩票制”有異曲同工之妙，由于數量大，能夠實現藥廠供貨到商業公司，商業公司直接供貨給各大醫院、藥店、診所等，縮短了流通環節。而且，由于“采購包”中的藥品全部是真實*，確實為消費者節省了費用。此前，一些連鎖藥店的品類管理、主推高毛利品種、PB品牌搞得如火如荼，而作為醫藥公司來說，由于其整體銷售規模遠遠大于連鎖藥店，更有條件和能力組織PB品牌和自己的高毛利品種。 
    其次，對消費者有利。有專家稱，目前大的*醫院的藥品總數不超過2500個，全國醫保目錄也只有2033個品種。每個醫生在其從業生涯內開出的藥品不超過100種，其中zui常用的前30個品種占據銷售額的80％。對每個消費者來說，治療一種疾病通常需要的藥品平均在5種以內。藥品的可替代性很強，這也決定了廠家之間的競爭十分激烈。藥品生產廠家為了取得競爭優勢，必須大做藥品廣告、給醫生藥品回扣，這些雖然看起來是廠家的支出，但zui終都會由消費者承擔。
而設計“采購包”可以把這部分費用減掉。這對消費者而言是一大利好。 
    第三，對廠家有百利而無一害。廠家只要加入了“采購包”，剩下的渠道工作、終端開拓都由商家來完成，節省了人力、物力。另外，借助商家打造的電子平臺，使生產建立在訂單的基礎之上，能夠有效地減少藥廠的庫存壓力。 
    第四，確立商業企業的強勢地位。目前，醫藥商業流通行業的利潤率很低，“采購包”模式正好可以發揮商業公司的優勢和資源，重新確立自己在醫藥供應鏈中的強勢地位。如果這種模式在全國推而廣之，那么醫藥商業企業在醫藥供應鏈中的主導地位將是勿庸置疑的。 
    但是，作為采購外包的一種形式，“采購包”畢竟剝奪了醫院的一部分既得利益，有些醫院可能很難輕松接受。專家稱，我國醫院的現狀是以藥補醫，如果沒有了藥房的利潤，又沒有政府的足夠補貼，醫院和醫護人員的收入狀況都會受到影響，醫院的經營就成了問題。目前全國大多數*醫院是由醫院的藥事委員會掌握采購權，“采購包”提出的“高質優價”并不一定被一些醫院看重，也沒有多大吸引力。另外，如果醫院由于選擇了“采購包”中的藥物，而沒有放棄別的同類藥物，一旦發生醫療事故，責任的劃分又成為一個問題，也可能影響到“采購包”的品牌形象。這些問題都值得繼續關注。但不管怎么說，“采購包”模式是對醫藥分業體制的一種探索，具有一定的實踐意義。